罗盛咨询调查:近九成海外华人高管考虑回国发

目前,在海外生活和工作的华人多达6000多万人,随着越来越多的国人出国求学和发展事业,这一数字还在持续攀升。如何吸引兼具国际化背景并能与中国本土管理经验相结合的海外华人高端人才,已成为中国企业实现全球增长并获得成功的关键因素。

罗盛咨询分析了400位海外华人(海外华人华侨,下称“海外华人”)高管的履历资料,并研究了他们的职业发展路径和求职动机,从而更好地探寻在新时代背景下中国企业的有效全球引才途径和注意点。我们还对50位海外华人高管进行了深度访谈,来洞悉他们在国外发展的心路历程,以及促使他们回国就业的决定性因素。

研究发现,接近90%的海外华人高管会考虑回国发展。但是,他们仍面临一些共性的问题:

• 企业文化的差异:近50%的受访者对中西方企业文化的差异存在顾虑;

• 生活环境的适应性:约50%的受访者对能否顺利适应国内的生活环境心存疑虑;

• 外籍身份和子女教育:约30%的受访者已获得了外籍身份,因此而来的家庭问题和子女教育问题也使其犹豫不决。

面对这些问题,罗盛咨询提出三大着力点来激发人才活力, 并帮助中国企业吸引和留住海外华人高端人才。

• 文化融合:打造企业与归国人才共进步、共治双赢的企业文化;

• 前瞻筹备:提早制定入职计划,并在入职过渡期间进行正确的引导与融入,确保人才留用并合理规划其晋升通道;

• 360度支持:充分了解个人与家庭情况,在入职前为高管及其家人提供全面的关于就业城市的政策解读、家人就业机会介绍、子女入学学校情况等信息。

与此同时,我们建议的政策关注点还包括:

• 更大程度放宽中国“绿卡”制度:扩大外籍高端人才申请永久居留的对象范围,为紧缺型人才开辟绿色通道,吸引和鼓励海外华人高端人才归国兴业;

• 建立健全人才服务管理水平:提高归国人员在个人所得税方面的优惠力度,为高端人才提供安家保障,在住房、就医、子女教育方面提供特别补贴,从根本上解决有回国意愿的高端人才的后顾之忧;

• 文化融合+培训双引擎:合理管理回国华人高端人才的就业预期,制定一系列前置培训项目,包括对国内经济发展、市场趋势的培训分享、中国传统文化与西方文化的差异,以及中国企业的文化氛围与适应。

海外华人高管的人群画像与人才地图

本次研究覆盖了1.8万名海外华人高端人才的领英资料,400位常驻美国、英国、德国和亚太地区华人高管的抽样分析,以及50位海外华人高管的深入访谈。

1.中国人才的出国途径。

通过对400位海外华人高管的抽样分析,我们了解到,华人高管移居海外的三个契机分别是:

66%出国攻读研究生学位:其中大多数高管(72%)没有在国内工作过,他们在获得学位后便直接在海外获得职业机会。另外28%的高管在出国攻读研究生学位之前,已在国内积累了多年工作经验。

21%因外派工作而移居国外:他们在当前企业的任职时间往往比其他群体更久。其中大部分高管(68%)先在跨国公司驻中国的分支机构工作,随后被派到公司的海外总部。另外32%的高管则是被其所任农历腊月二十八,邓秋伟原本想着与妻子在县城的酒店订一桌婚宴宴请亲朋好友参加。职的中国公司派往海外。

13%自行移居国外谋求就业机会:此群体规模最小,其中多数人在出国前就已经具有一定工作经验。他们往往首选亚洲国家和地区来发展,目的地多是与中国文化相近之处。

2.海外职的企型。

通过对400位海外华人高管的深入分析,我们发现,超过80%的海外华人高管在海外的外国企业工作,而这些外国企业大多在中国设有办事处。

在这些华人高管所供职的外国企业中,有全球知名企业,也有部分企业在中国还未设立办事处。这类企业的运作模式不外乎以下几类:一类是小规模国外私营企业(往往在国内不具有实体,直接通过海外总部开展中国的业务),一类是正在向亚洲积极进行业务扩展,还有一类则是专门在亚洲市场进行产品采购或寻求商业合作。

另有少部分人则供职于国内企业在海外开设的分支机构,他们大多为直接在海外被被聘用,而非国内外派人员。

相较于海外华人高管的国内工作经验,出海的中国企业更为看重他们的国际化经验:在中国企业出海所招募的海外华人高管中,有近一半(47%)没有国内工作经验。

3.海外高端人才的主要区域分布。

通过分析1.8万份海外华人高端人才的资料,罗盛咨询发现,海外华人高端人才往往聚集在几个主要的人才中心。其中超过半数的高端人才(53%)在美国工作。新加坡、加拿大、英国、澳大利亚和德国也是热门之选。

纵观这些海外华人高端人才所专注的行业领域,我们可以看到美国、英国和德国等国家所呈现的“产业集群”。

•金融服务:在美国,华尔街吸引了一批华人高管在纽约就业发展。在德国,法兰克福是金融人才聚集的中心。在英国,伦敦是当之无愧的行业精英中心。

•高科技:在美国,高科技巨头谷歌、苹果等所在的硅谷(加州)地区是高科技聚集地,很多海外技术人才汇聚于此。同样在美国的西海岸,西雅图也由于科技巨擎的总部设立,而吸引一些高科技人才工作和居住。

•工业制造:在美国,中部的得克萨斯州和密歇根州是工业领域人才的聚集地。在德国,斯图加特是工业中心,慕尼黑、柏林、科隆则拥有更加多元化的华人高管人才。

•生物技术与医疗健康:在美国,波士顿、纽约、加利福尼亚州均分布着该领域高管。

海外华人高管回国面临的挑战

海外华人高管大多表示,他们对回国持开放态度。在对50多位海外华人高管进行深入访谈时,罗盛咨询发现,一旦时机成熟,近90%的高管会考虑回国任职。智联招聘一项研究显示,2020年第二季度,因当时国内疫情较世界其他地区更为稳定,海外专业人才的归国数量同比增长了195%。

尽管绝大多数人对回国发展持乐观态度,但要付诸行动仍面临一些挑战。最首要的是对国内生活环境的适应性,国内企业文化的融合度以及子女教育问题等。其次,家庭因素以及国内相对薄弱的综合福利等因素,也会让一些人打退堂鼓。再次,有些华人高管已经取得了外籍公民身份,虽然这不能成为他们归国的绝对障碍,但中国的一些用人企业,尤其是国企需要用更开放的心态来欢迎优秀人才的加入。

首先,海外华人高管会较为关注国内生活环境的问题。主要包括:是否具有完备且高质量的医疗服务体系;子女是否能享有优质的教育资源;工作所在城市的自然环境是否宜居;一线城市的生活成本。不少归国华人高管没有选择一线城市,而是去到二三线城市,或者回到他们的家乡,其中一个原因就是那里的生活成本要低得多,而且更宜居。

其次,很多海外华人高管回国后需要首先解决的是和中国企业文化的融合度问题。海外华人高管们纷纷提到,当面对下列企业文化差异时,他们往往会面临一些困惑或挑战:

•多层级组织架构:一般来说,中国企业更侧重组织层级体系搭建。质疑上级领导在西方企业文化中是被广泛接纳的,然而在中国传统企业中却不同。

•过于依赖人际关系:中国企业的高管往往更注重企业的内部人际关系,而对在组织层面建立正式的沟通渠道和明晰的职责划分较弱化。员工的绩效是否能根据其贡献而得到公平对待,仍是很多员工的担忧。

•工作与生活的平衡:海外华人高管对于中国企业的加班文化早有耳闻。工作常态失衡,往往忽视了员工的家庭责任以及心理健康需求。

•公司战略的持续性:国内快节奏的商业环境要求参与者时时调整步调。而国外公司往往慎重地制定商业计划和商业预测。海外华人高管需要一段时间的调整来适应国内高强度、快节奏的变化。

我们认为,一方面,中国企业需要积极寻找聘用并留住海外华人高管的方案,并加强企业文化的融入和预期管理;另一方面,海外华人高管也应该对中国的企业文化保持开放心态,秉持“亲历亲为”和“接地气”的工作态度,以做好多方位和多元化的准备。

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近些年来,中国海外归国人数持续增长,2020年海外归国人员达80万人,同比增加了38%。吸引人才只是第一步,只有很好地留住人才,用好人才,才是真正实现中国企业和海外高端人才的双赢。

在新时代背景下,罗盛咨询建议中国企业可有效布局三个发力点:

1.文化融合:提前评估海外高端人才的“文化契合度&rdq上述报道刊发后,北京市城市管理综合行政执法局三里屯执法队与辖区派出所联合,针对报道中提及的非法行为展开联合突击检查,并对检查中发现的黑车司机做出处罚。uo;及其适应不同工作环境的能力。根据我们马云在上述活动上表示,因为他们(熬到十年的员工)进来25岁,35岁这帮人已经很了不起了。的经验,刚入职的海外华人高管往往会带有一定优越感,所以在进入新岗位时往往怀揣着凭一己之力带领企业或团队转型的雄心壮志。然而,这种态度会疏远潜在的公司内部盟友,并容易使其自身遭遇孤立。所以中国企业在“文化融合”上需对新引入的海外华人高管做充分预热。

2.前瞻筹备:从海外公司过渡到本土公司的海外高管一致认为,要完全适应新环境,可能需要将近一年的时间。中国企业需要帮助他们设立一定的过渡期,并了解他们在过渡期可能出现的挑战,来采取相应的应对措施。

当然,过渡期结束后,中国企业也应为海外引入高管提供所需的专业支持。其中,将新入职的员工和与其具有相似海外背景的公司内部“导师”建立联系,是一种十分有效的支持策略。资源充足的企业还可以为新入职的海外高管配置在有长期资深工作经验的“政委”,以帮助新任高管处理复杂的内部事务,让他们能够专心聚焦在公司业务和价值提升上。

3.360度支持:很多时候,海外华人高管在做工作选择的决策时,会充分考虑自己的家庭情况和配偶意见。因此,中国企业应提供360度的支持,从而帮助海外高管尽可能解决归国后的后顾之忧。

除此以外,罗盛咨询对于吸引和保留未来的国际多层次人才还有三条建议:

1.内部培养,交叉培养:确保企业内部各级别的高潜力员工均有面向国际这是小鹅通在技术上的一贯态度:不过分关注技术和功能,更在意的是用户的需求和体验。的机会。同时,企业与企业,政府与企业间都可以进行定期交叉合作培养,把一批有活力、学习力强、年轻有潜力的领导者推到全球市场的第一线去历练。

2.抢先布局,全球立项:中国企业可针对自身所在行业的海外人才聚集地,通过海外校招、实习合作来吸引正在海外攻读高等学位的中国学生,并抢先布局。同时,中国企业可设立更多全球管理培训生的项目(提供可在全球培训及工作的机会)或由海外高校/研究所到中国企业海外分公司,再到回归中国企业本部的人才培养路径。

3.及时复盘,经验积累:一旦发生海外华人高管离职回到海外的情况,需及时复盘,获取第一手的信息,并充分了解使其放弃国内机会的决定性因素,并汲取经验,为以后更好地留住海外高管人才积攒宝贵的经验。


读后有感